Subject: 案例:生产计划"乱插"如何解决?

From: "Adelaide.Peng" <[email-masked]>
Date: Tue, 11 May 2010 07:33:40 +0800

PMC-生产计划与物料控制实操技法班 

                        可能是目前最好的PMC课程
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时间地点：
2010年05月29-30日  广州
2010年06月03-04日  上海
2010年06月05-06日  深圳
2010年06月17-18日  广州
2010年08月12-13日  北京

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
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● 课-程-简-介：
    生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程
决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、
生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、 设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生
产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退
、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。

● 培-训-目-的: 
-建立制定完善的生产与物控运作体系
-提升准时交货和降低库存成本
-预测及制定合理的短、中、长期销售计划
-达成公司策略管理目标
-对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制
-协助公司建立产品工程数据
-生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
-提高备料准确率,保持生产顺畅
-配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
-完善降低物料成本机制和停工待料工时
-对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
-缩短生产周期,提高企业竞争力  

● 培-训-对-象:
企业高层领导、厂长及生产经理/主管、PMC(生产计划/物料控制)经理/主管/计划员、跟单员、采购/
供应商、销售、资材/库存管理等部门经理和相关人员，以及物流工程师/ERP支持工程师/财务人员和
其它有关人士

● 培-训-形-式: 
小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游
戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情
况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学
员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请
同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。 
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● 课-程-大-纲：

第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1、销售计划/生产计划角色和定位--订单总导演／总指挥

2、销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
   --东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3、生产计划/物料控制五大职能--欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

4、生产计划与销售业务链接流程-
   准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
   --中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
   --美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
   --一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
   有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)--中山某有限公司
   通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5、销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
   销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
   滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
   销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
   --华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析

6、制造业生产计划控制三种模式--预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)
   生产控制系统
   --世界五百强企业.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统预期滚动计划编制程序／特点／运
     作
   --有效控制急单/插单/多单模式传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
? --深圳华为精美计划管理手册实例分析--销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划
? --小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存
     计划）
? --某著名企业产品的物流策略手册实例分析

第二室销售计划/生产计划控制--均衡化/柔性化生产计划和生产

1、销售计划/生产计划控制流程七途径--讲师/学员点评某公司现场诊断
   提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
   --华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析
   --青岛海尔销售计划/生产计划总体方案控制流程实例分析
   --上海某公司月/周/日协调流程实例分析
   --东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析-
   --富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例
     分析
   --苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚   动产能负荷分析实例分析
   --上海某公司（规模小）扦单、急单、补单/加单的销售计划/生产计划紧急控制流程实例分析
   --大金空调（日资公司）扦单/急单计划紧急控制流程案例分析
   --某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）
   --某世界五百强企业（美资）伟创力生产计划控制流程实例分析
   --某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析
   --深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析
   --中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程
   --上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
   订货型生产与计划控制流程--东莞伟易达集团有限公司
   --大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
   --大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查
     询界面实例解析
   --大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生   产进度管理表界面/生产变更依赖书
     界面实录案例研讨

2、生产计划控制管理(精益)模式--均衡化/柔性化拉动计划（简要）
   准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
   准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
   --杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明
   --湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
   --某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析
   --苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析
   --某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析
   准时化生产方式执行三细则
   在线半成品(IPK)KANBAN计算
   负荷瓶颈库存量设定方法
   --东莞伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析--离散型生产模式
  --华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
  透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
  --深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
  准时化生产方式--柔性化与同步化与均衡化
  生产柔性化核心管理要求和运用方法
  透过PE/IE手法达致柔性化
  生产流水线/工装夹具设计改造--柔性化
  --上海某电声公司现场图片分析

第三室 生产计划进度控制
1、缩短产品周期流程
   --西门子生产计划（拉动）生产计划缩短周期流程案例分享
   --某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
   --中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
   --中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3、插单产能规划应变六方法

4、分析产能负荷七要素方面--人力负荷/机器负荷……
   --广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
   产能负荷分析表实例--广州某汽车配件公司
   产能负荷分析表实例--东莞某公司

5、周生产计划要点、内容及编制演练----
    1、 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某    公司五张订单月/周生产计划排程表制
        定个案演练
    2、生产排产优先五规则

6、生产排产三种标准
7、生产进度监控三个阶段--事前/事中/事后
   1、如何统计分析生产数据
   2、通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--东莞某集团公司
   3、现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析--事中管理

8、协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施

9、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

10、飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--事后管理

11、中国某公司各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--事后管理 

第四室 物料需求计划跟进与存量管制--订货型(OEM)/存货型(ODM)
1、物料需求计划流程七步骤--某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
  --上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
  --北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer    Control四种采购工作流程
  --三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP--SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析
  --深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析
  供货商交期管制十大之道
  --伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
  --某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨--捷普科技 
   --中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

2、物料管理相辅相成十四流程
   1、物料管理精髓三个盲点和八大死穴--伟创力（Flextronics）美资公司呆料预防／处理制度实例
   2、某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度
   3、江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本美的/TTi/一汽马自达公司/精工
      集团（日资）补料/损耗控制案例分析

3、最新先进物料管理(精益)流程模式（简要）
   物料管理--ＪＩＴ三Ａ政策六措施
   --深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
   --某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
   --某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析
   --通用汽车ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）
   --通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析
   在线补充物料(RIP)KANBAN计算
   物料补充时间间隔计算
   在线物料标识及KANBAN卡设计
   广告牌生产条件/广告牌管理流程图
   广告牌广告牌生产七大规则
   --某公司物料需求广告牌实物图片实例分析 
   --杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
   --ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
   --苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料广告牌）图片及说明分析
   --上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
   --华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
   供应商JIT直送工位管理方法
   --格力空调JIT物料操作指导书解析
   --华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
   --华晨宝马现场供应商（物料广告牌）集货配送（Milk-Run）管理方法
   --华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析
   精益采购（JIT采购）--即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
   --一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
   --北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer    Control四种工作流程
   --供应商管理库存（VMI）--鼓点式交货方式实施七对策
   --某著名企业VMI协议实录分析
   --某著名企业VMI收费实施表
   --中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
   --某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析
基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
   --华为电子化交易案例
   --三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
   --某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
   使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示

4、物料工程管理
   1、物料规格四方面的订定与管制
   2、材料清单 (BOM)
   3、物料分类/编号--三大原则、十项性质
      --某实业有限公司物料编码系统实例分析
   4、物料ABC分析法和运用
   5、物料ABC执行六步骤
   6、物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析

5、存量管制
   需求预测、物料计划与库存控制四大要点
   --欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
   --青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
   远期采购批量与预测库存、需求预测原理
   --长虹采购订单模式实例分析--大陆标准/通用物料采购
   --TCL远期采购库存模式实例分析--海外lean time长物料采购安全存量VS最高存量VS.最低存量
   安全存量三种设定方法
   按需定量法（LOT-FOR -LOT）
   ABC控制法
   短期库存预测与安全库存控制法
   长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
   战略库存量二种设定方法
   库存量降低五大方法
   库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算
   提高库存周转率的途径
   全过程库存控制与库存趋势分
   透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法--降低外循环成本
   透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
   --武汉某著名公司优化供应链管理实例分析－减少外循环库存成本
   --某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
   --深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
   呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
   --青岛海尔呆料预防与处理流程分析

6、物料短缺八大原因和七种预防对策
   尾声:当头棒喝—捅破窗纸
   1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
   2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
   3、实践/活用所学五步骤                                         
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● 导师介绍：雷卫旭
--香港理工大学MBA
--香港生产力促进局特约讲师
--美国管理学会(AMA)授权专业培训师
--清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师
--北京时代光华签约誁师

讲师资历：
     2004/2005/2006/2007年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问，
曾任某大型日港合资企业副总经理,拥有十九年的生产计划/物料管理经验。企业高层管理及课程讲授经
验常丰富，讲授/辅导过4920家中外企业(至2007底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由
北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是200
4/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采
购）。

培训风格：
    “寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且
提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有五万七仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受
厂家好评如潮。

曾经讲授及辅导过的企业但不限于：
青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核
电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施
耐德电气、阿海法开关、上海松下半导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创（Flextronics）/ 
捷普科技（Jabil）、庞巴迪机车、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实
集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞
臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田、
华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车（皮卡）、北
京ABB等多家知名企业，

曾驻厂辅导：
东莞诺基亚、北京索爱、方正科技、惠州TCL、南京/成都爱立信、华强三洋、三菱电机，东芝电机、大连
日立电机、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、长沙关西涂料、华润集团、建滔化工、夏新电子、
厦华集团、惠州德赛、飞利浦（上海）、苏州飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机(深圳)、
东莞汤姆逊(电器)、 顺德美的日用集团、苏泊尔、欧普照明、东菱集团、TOTO顺德乐华陶瓷(arrow)、 得
而达水龙头（Delta）、科勒卫浴、 迈瑞生物医疗、东莞伟易达、美泰玩具、恒安纸业、森马、真维斯（旭
日集团）、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、 富士康集团、康佳集团等

学员评价:
从众多的老师里面选择雷老师来我公司内训,主要是雷老师物料控制和生产计划实践丰富,授课时能令到学员
全程投入,十分难得.
--中国长城计算机深圳股份有限公司采购中心副总经理/王华波

老师在上海米其林中国地区集训带来丰富实用欧美采购经验和先进物料控制模式，令我们规范现有物料流程，
提高公司市场竞争力，谢谢您！
--采购总监(中国地区)/刘云

雷老师透过现场互动把海南马自达四十多位干部学习态度和投入情绪调动起来,并结合本公司实际情况量身订
做,研讨出符合公司生产／物料流程.
--一汽海马汽车有限公司人力资源部部长/李欣娅

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您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管 理 学 院 / M M C 制 造 管 理 中 心
学习费用：2，600元 /2 天/ 人(包括培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
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            参加回执（传.真：020-62351993  021-51062638）

现本公司确认参加《生产计划与物料控制实操技法》课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________ 

培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________

移动电话_______________   电子邮箱_____________________________________________ 

参加人数_______ 费用总计______元

参加人一 _______________   职位 _______________  手机：________________________

参加人二 _______________   职位 _______________  手机：________________________

参加人三 ________________  职位 _______________  手机：________________________

参加人四 _______________   职位 _______________  手机：________________________

参加人五 _______________   职位 _______________  手机：________________________

付款方式： （请选择打“√”） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2010年05月29-30日  广州
□ 2010年06月03-04日  上海
□ 2010年06月05-06日  深圳
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